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鼎晖投资胡晓玲:并购需避开十个“坑”

时间: 小采 时事

并购的失败率达80%,一定要心怀敬畏。

文|《》记者张文静

编辑|米娜

4月26日~28日,由《》杂志社主办的“2024(第十六届)中国商界木兰年会”在浙江乌镇举行。在导师大课环节,鼎晖投资创始合伙人胡晓玲分享了她对“企业并购与组织转型”的思考。

胡晓玲分享核心要点如下:

1.并购失败率达80%,并购一定要谨慎,需要避开十个“坑”。

2.并购前一定要围绕商业本质认清自己的组织基因和组织能力。

3.首单并购是一把手工程,要由企业中最能动用资源的领头人负责并操盘。

4.并购前要做好七八成的准备,但在实施阶段避免求全。

5.并购中需要利他思维,保持的初心是:“我”有什么用?

以下为胡晓玲分享实录(有删减):

并购无疑是个庞大而又复杂的议题,每当我们助力企业完成一次并购,都需要投入一两年的时间去准备和运作。今天短时间内不可能讲清楚这件事,但通过今天的课程,我想传递一个重要的概念就是“并购不容易,并购的失败率高达80%”,而且这80%的失败率,是指已经真金白银地将钱花出去后的失败率,并不包括希望并购一个标的,没有买成的“失败率”。

尽管我认为,很多事情不需要完全准备好再去做,比如顺势而为的事情,结果好是大概率事件,过度的谨慎往往会让我们错失良机。但面对并购这个高达80%失败率的决策,我仍然建议企业在准备阶段至少要有七八成的准备,对自身的组织基因和能力有一定认知的基础上再去做。

因此,如果今天有一件事可以与大家分享,那就是对并购的敬畏。

并购十“坑”

并购有很多“坑”,即使我这里列的其中十个主要陷阱,今天也不够时间展开,我挑几点来适度展开:

一、对自己的能力边界和扩展性认知不足。

二、交易结构里留下太多日后博弈的地方。

三、低估文化整合难度。很多企业并购后,简单地把对方供应链和销售网络加进来,一定会变得更强大吗?低估文化整合难度,忽略文化差异的融合,是并购中经常犯的一个错误,也是特别容易出问题的地方。

四、高估整合以后的收益。

五、盲目信任合作方的权威性和专业性。

六、邻居风险。过去的几次并购中,我判断一起参与并购的合作方可能会带来问题,因此选择放弃了并购。

七、神仙打架。

八、以为小标的并购更容易。其实,小标的有小标的的难,比如小标的可能更需要事必躬亲做细节运营,大标的有大标的的易,当然也有它的难,核心是认知自己、诊断自己的能力。

九、盲目竞价。

十、忽略行业和金融市场系统性风险。

我们团队从1995年开始做投资,到今天已经经历了四个周期。而从2008年往后的整整13年间,市场一直相对平稳,没有出现过大的波动,这使得很多在2008年以后入行的人,直到2022年、2023年才真正第一次经历周期。在周期下,很多企业在不该买的时候买,低点的时候应该出手却犹豫不决,都可能会踩坑或者错过机会。

认清组织基因和组织能力

比如消费企业,如果有50个消费类目,那每个类目本质不同,与消费者达成的连接点也不一样。反过来,要求企业制胜的基因和关键要素也不一样。

企业需要围绕商业本质,清醒地认知自己的组织基因和能力边界,知长补短。举个例子,B企业收购某运动品牌并不成功,但该品牌后来被A企业收购后却取得了成功,为什么?

我当时在B企业任董事,参与过该企业的一些并购决策,这起收购是我唯一投反对票的一笔。我的担忧是:

第一,B企业当时本质上是一家零售公司,并不具备品牌基因。零售企业是强运营、军事化运作的,每个财务结果,都要严格分析其形成的原因,这与品牌公司有很大不同。

第二,B企业也没有准备好完全新创一家公司,为该品牌制定新机制,给予它独立成长的环境,与自身的零售文化分割开。

第三,B企业在供应链、研发体系上,还不具备做运动品牌的能力和积累。

第四,并购后,虽然有从运动公司找来的优秀人才,但又没有强大到可以充分驾驭现有资源,像创业一样将新生意做起来,公司内也不具备相应的组织资源。

基于这几点考虑,我认为并购的失败率很大。事实也证明了我的担忧是正确的,这几方面的问题后来的确是这次并购后不成功的几个主要因素。所以并购前,我们一定要认清自己的组织基因和组织能力,有没有生意或管理的“利器”可以输出?需要补足什么能力?组合什么资源?诊断和认清自己非常重要。

一把手工程

首单并购要是一把手工程。并购要由企业中最能动用资源的领头人负责并操盘,至少首单要这样做。

如果并购重任不是落在一把手肩上,而是交给企业中的职业经理人去操办,会遇到诸多难题,比如一单并购就可能要涉及数亿元的投资,职业经理人是否拥有足够的权力、担当、能力去做这个决策呢?其他的掌握关键资源的平级职业经理是否能真心地、全力以赴地配合?

好的组织结构并非普适,不能脱离对关键人的判断。企业并购时,常犯的一个错误是:去市场上找一些简历漂亮、能力优秀的人,“组成”一个看似强大的团队,然而这样的团队往往缺乏真正的默契与信任,我把这种情况称为“神仙打架”。

并购要制定计划、策略,大家方向步伐必须一致,而且即使制定出了周密的计划、策略,实施过程中仍会有很多问题和坎儿要过。如果没有一个具备远见卓识和特别强大的“一号位”,而仅仅将几个简历光鲜的人聚在一起,他们之前没有磨合过,也尚未建立信任,这样的团队,其失败的概率也会高达八成以上。

一般而言,从外部寻找一个团队执行并购,若该团队中的人没能得到“一号位”或“一号位”下几个关键岗位全力支持的,要成功完成并购无疑难上加难。

避免求全

并购前要做好七八成资源的准备,但在实施阶段要避免求全。想一步到位并不容易,且可能将其中的文化冲突、管理冲突激发出来。

收购后,企业往往面临着要放大销售,要降本增效的任务,包括调岗裁员等情况,这些过程中,建议分步骤进行。想在一开始就将事情做完美,往往容易放大矛盾,把雷引爆。

因此,在操盘并购的时候,我建议先将最能出彩的事情做出增量,让所有参与的人看到希望,形成向心力。做好第一步后,第二步、第三步才可以做好。并购后,至少要在开始的时候打一场漂亮的胜仗,让大家有信心。

我曾经担任美的集团(000333)董事7年,我举一个美的的例子,虽然并不是并购的案例,但道理相同。

一家企业如果既能实现销售高速增长,又能让成本效率最大化,同时产生规模效应,这是理想状态。但现实中却不太可能,美的非常清楚这一点。

2011年以前,美的实行事业部制,且有3个二级产业集团,事业部几乎相当于完全独立的企业,生产、供应链、原材料市场、销售都由事业部自己负责,因为当时的美的要销量、要吨位,在追求吨位的情况下,放弃了协同、整合。

美的在刚开始成长的时候实行事业部制,是非常聪明的,所有资源都由事业部的一号位调配,同时奖罚严格。我记得,当时美的事业部如果当年销售增长任务完不成,事业部一把手、二把手都会失去超50%的收入,所以大家都特别关注增长、吨位。

通常规模小、能力不强的时候讲协同,可能会是悖论。直到2012年,方洪波接任美的集团董事长,进行集团内整合、加强协同,记得当时盘出的仅闲置仓库就有200万平方米。将三个产业集团合并,总部进行裁撤,不包括后续IT扩张的人,管理层从1200人减至两三百人。

美的转型非常彻底,但前提是有足够的吨位,在市场上拥有30%~40%以上的稳定的占有率。从事业部制到整合为平台型组织架构,美的这两步,我认为走得非常漂亮,确实有大智慧。

利他思维

每个优秀的组织,都有强大且独特的文化,并购时需要平衡组织间的独特性和包容性。并购中,我们需要保持的初心是:“我”有什么用?

以鼎晖与某国内家电龙头“A公司”2017年联合并购美国家电企业“B公司”为例,这次并购的成功有很大程度上得益于利他思维的应用。并购后,通过优化全球供应链体系、接受被收购方的优质管理资源反哺以及打造爆款产品等方式,实现了双方的共赢。

首先是供应链的优化。全球的家电70%的供应链在中国,A公司利用其在中国家电供应链中的优势地位,整合全球供应链体系,优化多家一、二级供应商,推动各业务线利润率提升,帮助B公司成本节约了10%~20%。

其次,在组织整合方面。很多企业家会认为,我们是主导的并购方、控股股东,应该将我们的运营管理强制推行。但是本次并购后却并没有一刀切地全盘推行收购方理念,而是接受被收购方的优质资源反哺,将美国公司的管理层选拔出来,也就是被收购方的CEO来管理全球业务的运营,这种信任与尊重使得双方能够好地融合与协作。

最后,在业务协同方面,A公司利用自身的研发的技术优势和被收购方在美国本土的品牌优势,共同打造了一款融合了高压锅和空气炸锅的新型产品,产品一经推出即在美国成为爆款,首年销售额达到2亿美金。收购前,B公司的厨房家电业务每年销售额是5亿美元,这意味着,仅上述一个爆款产品,就为其带来40%的增长。

未来可能会进入并购风起云涌的时代,我讲这么多,最后还是希望回到最初所说的:并购的失败率达80%,一定要心怀敬畏。

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